台湾国仁医院品管圈实战经验分享

在5月14日进行的“医院战略管理与质量管理”高级研修班上，台湾国仁医院副院长陆希平教授给参会嘉宾分享了台湾品管圈的实战经验。

　　“品管圈的目的是什么？在做品管的过程中，这些专业的执行流程对医疗究竟是有益还是无益？”演讲一开始，陆希平就带来本次研修班所要探讨的一个重要话题：如何带着目的去做切实有效的品管圈。

　　从A到A+ 全面了解并改善流程

　　陆希平表示，目前管理者面前有一条鸿沟——作为一名医院管理者是否真正完全了解医院的执行流程，是否能够真正地切入到整体的核心，并能宏观地看这个问题和解决这个问题。

　　在台湾的一个品管圈案例中，医院做省电计划，但这家医院是把电梯拿去做省电，关掉电梯里的空调。这样一来，电梯里没有冷气，加上病人要等很久的时间，结果造成病人满意度降低。这两者比较，到底是电梯的省电重要，还是病人流失从而给医院带来的损失更大？两者之间如何平衡，应该有一个全盘的看法。

　　陆希平表示，在日常管理中发现问题再进行改善，也就是所谓的PDCA （plan–do–check–act），这是在做品质改善过程中需要执行的。管理者要从PDCA中发现一个标准化流程，或者从日常管理中发现问题，从这个问题中再改善标准流程，形成一个新的标准化流程。“我们想要在日常管理中做到精益求精，从A到A+，就要去发现问题并进行品质改善。”

　　给问题分类 做到品管圈“精准化”

　　在品管圈的建立方法上，陆希平提出三个类型的品管圈：问题解决型、课题达成型、对策实施型。

　　通常人们都会有一个疑问：只需要有一个日常的流程就好了，为什么还要给问题分类？

　　陆希平回应称，因为问题的种类很多，比如在一个流程出现问题后，是不是需要修改流程？其实在现实中很多问题并不是出在流程上，如果擅自修改流程只会越改越乱。这时候就需要看流程中有哪些执行不利的地方，有哪些作业流程、运送流程或相关的流程出了问题？或者要看是流程产生了问题，还是执行面上产生了问题？如果执行层面上的问题，就可以划分为“问题解决型”。

　　另外，还有一类问题可以被称为“课题达成型”。如果效率达不到目标，就有必要“釜底抽薪”。釜底抽薪不是扬汤止沸，是一个治标的办法，要建立一个新的流程，达成一个更高的目标。这就是所谓的课题达成型。

　　“这是两种不同的类型，我们要先看品管圈所要做的到底是什么？是要查出相关问题进而从根本上解决，还是为了更高的品质目标做一个课题达成的品管圈？” 陆希平认为，同样是建立品管圈，也应该针对不同的目标进行具体操作。

　　除了以上两种品管圈，还有一种可以被称为“对策实施型”。陆希平举例介绍，根据上级部门的指示，达成政府和医疗单位的目标，这种流程建立可以被称为对策实施型的品管圈。通常来讲，它都有一个明确的工作计划。

　　在组建品管圈的时候，从起步就应该考虑品管圈的目的，有没有相关经验和明确的对策。从这个角度出发，品管圈的建立就可以细分为以上提到的：问题解决型、课题达成型、对策实施型。

　　盲点突破 谁更适合做品管圈？

　　“品管圈就像《笑傲江湖》里的“独孤九剑”一样，对于不懂的人来说只知道剑招而没办法把它变成一门绝学。做品管圈也一样，需要融会贯通才能知道解决问题的办法。”陆希平如此比喻。

　　他还表示，管理层在品管圈的建立中发挥很重要的作用。如果管理者没有想法，品管圈就会很平庸，也会暴露舍本逐末、见树不见林的弊端。因此，在组建品管圈时就要考虑到什么是最重要的——病人还是成本？这是一个必须要做出妥协的命题。

　　如何突破品管圈中的盲点？陆希平的见解是，要有批判性思维（critical thinking），还要教会专业人士组建品管圈，让他们自己去解决问题。“有很多做品管圈的人是护理或医疗专业的，虽然我是医疗专业但我绝对不能给科室的人下指导。因为这个科室是他们的，我们只能交给他工具和鼓励他发挥自有创意，去引导他走上正确方向，最终正确地解决问题。”

　　陆希平用一个比喻来说明品管圈专业人士在帮助别人组建品管圈时自己所处的位置：“你很少听过媒婆自己结婚和做新娘的。”也就是说，他只是站在辅导的位置，而非具体执行者。另外，一个优秀的品管圈组建者，常常同时具备医疗背景和管理理念，这两者缺一不可。